• Fachartikel
  • Bücher

Wirkungsvolle Net Working Capital-SteuerungWIRKUNGSVOLLE NET WORKING
CAPITAL-STEUERUNG

Finanzierung als wesentliche zukünftige Herausforderung

 

Eine der wesentlichen zukünftigen Herausforderungen für den CFO liegt laut der letzten CFO-Studie im Bereich der Unternehmensfinanzierung (Feichter / Ruthner, 2013). Unternehmen sehen sich häufig mit einer reduzierten Innenfinanzierungskraft und andererseits mit einer restriktiveren Kreditvergabepraxis der Banken, aufgrund von Basel II / III, konfrontiert. In diesem Umfeld besteht die Notwendigkeit der Cash Flow-Optimierung zur Realisierung anstehender Investitionen und zur Wertschaffung.

 

Genau hier setzt die Optimierung des Net Working Capital Managements an. Durch eine Verbesserung der Positionen Forderungen, Vorräte sowie Lieferverbindlichkeiten kann Liquidität freigesetzt werden, die für die Umsetzung wertschaffender Investitionen notwendig ist. Die Basis dafür bildet die Optimierung operativer Aktivitäten, sowie die bewusste Fokussierung auf die Reduktion der Kapitalbindung. Zahlreiche Optimierungsansätze führen zu Effizienzgewinnen und einer reduzierten Kapitalbindung in den Forecast-to-Fulfill, Order-to-Cash und Purch-ase-to-Pay Prozessen. Die Effekte manifestieren sich in höheren Cash Flows und somit in weiterer Folge auch in einer gesteigerten Unternehmenswertschaffung.

 

Entwicklung des Net Working Capitals 2006 – 2012

 

Seit dem Beginn der Finanzkrise ist die Optimierung des Net Working Capitals in den Mittelpunkt des Managements gerückt. Ein Großteil der Unternehmen hat in den letzten Jahren Anstrengungen unternommen, um die Lieferforderungen, Vorräte und die Lieferverbindlichkeiten aus Net Working Capital-Sicht zu verbessern. Eine wesentliche Frage in diesem Zusammenhang ist die Nachhaltigkeit dieser Optimierungsmaßnahmen.

 

Contrast Management-Consulting hat im Herbst 2013 eine Studie zur Entwicklung des Net Working Capitals durchgeführt. Im Rahmen der Studie wurde mittels des Net Working Capital-Indikators Cash Conversion Cycle die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer der größten österreichischen Industrieunternehmen analysiert. Der Cash Conversion Cycle ist das Ergebnis der Addition der durchschnittlichen Forderungsdauer (Days Sales Outstanding – DSO) und der durchschnittlichen Lagerdauer (Days Inventory Held – DIH) abzüglich der durchschnittlichen Lieferverbindlichkeitendauer (Days Payables Outstanding – DPO).

 

Die Ergebnisse der Contrast Studie zeigen ein unerwartetes Bild. Die Dauer des durchschnittlichen Cash Conversion Cycles wurde im Zeitraum 2006 bis 2012 nur marginal von 60 auf 59 Tage reduziert.

Abbildung 1: Entwicklung des Cash Conversion Cycles
Abbildung 1: Entwicklung des Cash Conversion Cycles

Analysiert man die einzelnen Bestandteile des Cash Conversion Cycles, zeigt sich, dass die untersuchten Industrieunternehmen ihre durchschnittliche Forderungsdauer deutlich (um knapp 7 Tage) reduzieren konnten. Dieser positive Effekt wurde allerdings durch die negative Entwicklung der durchschnittlichen Lagerdauer (von 42 auf 46 Tage) bzw. die Entwicklung der Lieferverbindlichkeitendauer (von 28 auf 26 Tage) weitestgehend aufgehoben.

 

Neben dem einseitigen Fokus auf die Optimierung der Forderungen wurden scheinbar insbesondere „Quick-Win“-Maßnahmen realisiert. So konnte z.B. die Vorratsdauer von 2007 auf 2008 gesenkt werden, um 2010 bzw. 2011 wieder deutlich anzusteigen. Ähnliches gilt auch für die Lieferverbindlichkeitendauer. Ausgehend von 2006 ging diese, im Einklang mit den gesamtwirtschaftlichen Anforderungen, leicht nach unten, um in den Jahren 2010 und 2011 fast wieder das Niveau von 2006 zu erreichen. Im Jahr 2012 liegt die durchschnittliche Lieferverbindlichkeitendauer wieder 2 Tage unter dem Wert von 2006 bzw. 2011.

Net Working Capital-Optimierung – der Contrast-Ansatz

 

Eine wirkungsvolle Optimierung des Net Working Capitals setzt an mehreren Stellhebeln an und kombiniert Maßnahmen, die relativ rasch positive Ergebnisse liefern (Quick-Wins) und Maßnahmen, deren positive Wirkung erst nach einiger Zeit realisiert werden kann. Nur durch einen adäquaten Maßnahmenmix ist eine langfristige, ausgeglichene Optimierung des Net Working Capitals bzw. Verbesserung des Cash Conversion Cycles möglich.

Abbildung 2: Net Working Capital-Optimierungshebel
Abbildung 2: Net Working Capital-Optimierungshebel

Der Contrast-Ansatz zur Net Working Capital-Optimierung setzt an fünf Optimierungshebeln an (Abbildung 2), wobei deren Abhängigkeiten berücksichtigt und gesteuert werden müssen.

 

Rahmenbedingungen (1) umfassen wesentliche Parameter, welche die operative Tätigkeit des Unternehmens betreffen und schließen z.B. die Unternehmensstrategie, Verkaufskonditionen, Branchenusancen etc. ein. Eine Optimierung in diesem Bereich kann z.B. die Festlegung der Kernlieferanten (z.B. kurzfristige Lieferung der Materialen vs. schlechtere Einkaufskonditionen) betreffen. Auf der anderen Seite der Wertschöpfungskette können z.B. Überlegungen zur stärkeren Differenzierung der Zahlungskonditionen (z.B. Meilensteinzahlungsplan anstelle der klassischen Zahlung nach Fertigstellung) nützlich sein.

 

Das Net Working Capital kann auch durch die Optimierung der drei relevanten Prozesse (2) verbessert werden. Durch Effizienz und Effektivitätssteigerungen der Forecast-to-Fulfill (Vorräte), Order-to-Cash (Lieferforderungen) und Purchase-to-Pay (Lieferverbindlichkeiten) können häufig auch kurzfristig die Bilanzpositionen positiv verändert werden. Beispielsweise ist es möglich, durch prozessuale Eingriffe im Rechnungslegungsprozess positive Zinseffekte zu generieren.

 

Unter dem Hebel Planungsqualität (3) wird insbesondere eine entsprechende Verlässlichkeit der Planung von Absatz und Produktion verstanden. Ergänzt wird dieser Hebel von weiteren Qualitätskriterien die in unmittelbarem Zusammenhang mit der Planung stehen. Beispielsweise kann durch eine entsprechende Qualität der Bestandsführung das gebundene Kapital reduziert werden, da mit weniger Verlust während der Lagerdauer zu rechnen ist. Ähnliches gilt auch für die Planung bzw. deren Qualität selbst. Durch die Steigerung der Planungsrobustheit kann der Vorratsbestand und somit auch das gebundene Kapital reduziert werden.

 

Parallel zu den bereits diskutierten Hebeln kann eine Verbesserung der Net Working Capital-Position durch eine verbesserte Systemintegration erzielt werden. So erfordert die Steuerung des Net Working Capitals Klarheit hinsichtlich der relevanten Größe bzw. deren Datenquelle. Eine Systemlandschaft in der zwei oder mehr unterschiedliche Werte für eine einzelne Net Working Capital-Position parallel existieren, macht deren Steuerung nahezu unmöglich. Die in vielen Unternehmen noch anzutreffende Praxis der separaten Bestandsführung (z.B. eigene Lagerhaltungssoftware) und der Buchhaltungssicht erfordert eine eindeutige Festlegung auf die steuerungsrelevante Größe. Aus Optimierungssicht kann es hier nur einen einzigen Wert geben, auf dem der Fokus liegen muss.

 

Der fünfte Optimierungshebel, die organisatorische Verankerung und Steuerung (5) scheint besonders dazu geeignet, nachhaltige Optimierungseffekte zu realisieren. Häufig sind in größeren Unternehmen die Zuständigkeiten für das Net Working Capital nicht ausreichend geklärt, was in vielen Fällen dazu führt, dass sich, auch nach einer kurzfristigen Optimierung, niemand dafür verantwortlich fühlt. Für eine langfristige, nachhaltige Optimierung des Net Working Capitals ist die klare Zuweisung der Verantwortung (z.B. an das Controlling) erforderlich. Um der organisatorischen Verankerung gerecht zu werden, ist die Anbindung der Net Working Capital-Größen (z.B. Cash Conversion Cycle, Umschlagshäufigkeiten) auch an die Controlling-Instrumente bzw. deren Integration in die Steuerungsprozesse erforderlich.

 

Integration in die Steuerungsprozesse

 

Wesentlich für eine erfolgreiche, nachhaltige Optimierung des Net Working Capitals ist die Verzahnung mit der Steuerungslogik des Unternehmens. Hierfür ist die Integration von Net Working Capital-Kennzahlen in Kerninstrumente des Controllings wie z.B.:

  • Zielsysteme
  • Reporting
  • Planung

unbedingt erforderlich.

 

Zielsysteme

 

Zielsysteme sollen die Realisierung zentraler Unternehmensziele mittels KPIs überwachen bzw. steuerbar machen. Dazu ist es zweckmäßig, für die jeweiligen Ziele einzelne KPIs zu definieren und diese ggf. auch entlang der Hierarchien zu kaskadieren. Idealtypischerweise umfasst ein Zielsystem nicht nur einzelne KPIs sondern bildet auch die Interdependenzen zwischen den individuellen Zielen ab.

 

Eine nachhaltige Net Working Capital-Steuerung kann nur dann erfolgen, wenn entsprechende KPIs auch Eingang in die Zielsysteme finden (siehe Abbildung 3). Es müssen somit entweder aggregierte KPIs wie beispielsweise der Cash Conversion Cycle oder die Einzelinformationen (durchschnittliche Dauern oder Umschlagshäufigkeiten) im Zielsystem integriert werden. Entsprechend der Logik eines Zielsystems sind für die jeweiligen KPIs auch Planwerte und etwaige Maßnahmen zur Erreichung dieser zu definieren und deren Umsetzung zu steuern.

Abbildung 3: Integration von Net Working Capital-Größen in ein Zielsystem
Abbildung 3: Integration von Net Working Capital-Größen in ein Zielsystem

Reporting

 

Parallel zur Integration der Net Working Capital-Größen in die Zielsystemlandschaft ist es auch erforderlich, die steuerungsrelevanten KPIs auch in das Standard-Berichtswesen zu integrieren (siehe Abbildung 4). Im Reporting sollten allerdings nicht nur die aggregierten Werte Beachtung finden, sondern auch die jeweiligen Bestandteile separat ausgewiesen werden.

Abbildung 4: Net Working Capital-Reporting
Abbildung 4: Net Working Capital-Reporting

Durch die Integration der Net Working Capital-Kennzahlen in das Berichtswesen sollen Fehlentwicklungen frühzeitig aufgedeckt und kommuniziert werden. Des Weiteren wird durch Einbettung in das Reporting auch sichergestellt, dass bei entsprechenden Abweichungen, die Ursachen und gegebenenfalls Maßnahmen in den Fokus rücken.

 

Ergänzend dazu ist festzuhalten, dass durch die Integration der Net Working Capital-Kennzahlen in das Standard-Reporting die Diskussion dieser Größen in den Meetingroutinen gefördert wird.

 

Planung

 

In einer integrierten Planung werden neben den GuV-Positionen auch entsprechende Bilanz- und Cash-Flow-Wirkungen berücksichtigt. Daraus können auch die Net Working Capital-Informationen abgeleitet werden. Eine entsprechende Analyse der KPIs kann im Rahmen der Planung umgehend Aufschluss darüber geben, ob die jeweiligen Zielwerte mit der derzeitigen Planung realisierbar erscheinen oder nicht (siehe Abbildung 5 – Net Working Capital-Werttreiberbaum). Somit lässt sich neben der Ergebnis-, Vermögens- und Cash Flow-Wirkung auch die Net Working Capital-Wirkung für eine Planperiode aus der Planung ableiten (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5: Net Working Capital als NOA-Bestandteil
Abbildung 5: Net Working Capital als NOA-Bestandteil

Es ist in vielen Organisationen auch zweckmäßig, zu Beginn der Planung klare Vorgaben zu den einzelnen Steuerungsgrößen des Net Working Capital zu machen. Idealerweise sollten diese mit dem Zielsystem bzw. dem Berichtswesen abgestimmt sein.

 

Steuern Sie Ihr Net Working Capital nachhaltig

 

Der Contrast-Ansatz beruht nicht ausschließlich auf einer (kurzfristigen) Verbesserung der Net Working Capital relevanten Prozesse, sondern insbesondere auch auf einer adäquaten Integration in die Steuerungslogik des Unternehmens. Net Working Capital-Kennzahlen wie z.B. durchschnittliche Lagerdauer oder Umschlagshäufigkeiten sollten in das bestehende Controlling-Instrumentarium (z.B. Zielsystem, Reporting, Planung) eingebettet und entsprechend gesteuert werden. Dadurch wird nicht nur die kurzfristige Verbesserung des Net Working Capitals erreicht, sondern eine nachhaltige Optimierung sichergestellt.

KontaktKontakt

Dr. Andreas Feichter

Manager

Tel: +43/1/368 68 88-660

andreas.feichter64f3ecf1d5a26a4507ef54f2cc4contrast(6cd32d693315c78aa2d9b7c58e3)at