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Strategic Performance managen – Chancen wahrnehmen, Risiken beherrschenSTRATEGIC PERFORMANCE MANAGEN –
CHANCEN WAHRNEHMEN, RISIKEN BEHERRSCHEN

Strategiearbeit und Risiko- und Chancenmanagement sind weiterhin so gut wie nicht verzahnt

 

Trotz der weiten Verbreitung von Risiko- und Chancenmanagement in den vergangenen Jahren ist die Strategiearbeit bis heute stark davon entkoppelt. Dies zeigt sich vor allem in den folgenden Bereichen:

  • Ergebnisvolatilität wird nicht bewusst gestaltet: Risiko- und Chancenmanagement wird weiterhin ausschließlich als operatives Instrument genutzt und besitzt keinerlei Aufsatzpunkt in der strategischen Planung. Insbesondere werden Risiken im Zusammenhang mit strategischen Entscheidungen – und die daraus resultierende Ergebnisvolatilität – selten analytisch betrachtet („reines Bauchgefühl“ dominiert).
  • Risiken werden isoliert betrachtet: Die Reflexion der Auswirkungen strategischer Entscheidungen auf Ziele und Interdependenzen im (strategischen und finanziellen) Zielsystem ist noch immer unterentwickelt (Wechselwirkungen auf andere Finanzziele wie Rating, Zielkapitalstruktur und -kosten werden kaum systematisch analysiert). Ebenso wird der Risiko-Tragfähigkeit und Festlegung des Risiko-Appetit nur unzureichend Aufmerksamkeit geschenkt.
  • Szenariodenken ist wenig entwickelt: Umfassendes Variantendenken bei der Strategiequantifizierung wird vielfach durch die eingeschränkte Flexibilität im Planungssystem restringiert und damit Szenarien mit ihren finanziellen Auswirkungen nur rudimentär abgebildet. Dies führt dazu, dass quantifizierte Szenarien sowie die damit verbundenen Risiken unter Einbindung des Top-Managements nur eingeschränkt „gedacht“ und diskutiert werden.
  • Reaktives Verhalten steht im Vordergrund: Im Falle des Risikoeintritts sind Risikostrategien und Maßnahmenpakete nur selten (zumindest in ihren Eckpunkten) vorformuliert. Damit wird nicht proaktiv sondern reaktiv gehandelt und Reaktionszeiten nach dem Eintritt des Risikos deutlich verlangsamt.

Der Contrast-Ansatz im strategischen Risiko- und Chancenmanagement

 

Der Contrast-Ansatz zum Aufbau eines strategischen Risiko- und Chancenmanagement-Systems umfasst sechs Schritte, die eine umfassende Integration in die Strategiearbeit erlauben. Dabei ist der Aufbau des Risiko- und Chancenmanagements ein wesentlicher Schritt in Richtung integriertem Strategic Performance Management (SPM)-System, das einen konsequenten Lückenschluss zwischen Strategie und Operation sicherstellt.

Aufbau strategisches Risiko- und Chancenmanagement-System
Aufbau strategisches Risiko- und Chancenmanagement-System

Einige ausgewählte Handlungsfelder sind dabei:

  • Identifikation und Dokumentation der durch strategische Entscheidungen bedingten Risiken/Chancen (von besonderem Interesse sind dabei die durch strategische Optionen induzierten Veränderungen der Risiko-/Chancenposition wie beispielsweise maßgebliche Veränderungen im Erzeugungsmix zwischen Gas/Öl/erneuerbare Energien, Einstieg in neue Geschäftsfelder hinsichtlich Branchen/Länder/Regionen, Einsatz neuer Technologien,….).
  • Moderierte Diskussion und Aufbau eines klaren Verständnisses hinsichtlich des Geschäftsmodells um dadurch (a) die wesentlichen Volatilitätstreiber und (b) Risiko-/Chancen-interdependenzen bzw. Compound-Risiken/Chancen zu identifizieren. Dabei ist der Fokus auf die wesentlichen Risiken/Chancenpotenziale zu lenken.
  • Aufbau eines Simulationsmodells um das strategiebedingte Risiko-/Chancenprofil abschätzen zu können (unter Einbezug der wesentlichen Volatilitätstreiber). Hierfür ist eine konsequente Strategiequantifizierung in den wesentlichen finanziellen Eckpunkten (Plan-GuV, Plan-Bilanz und Plan-CF) unabdingbar.
  • Systematische Analyse der Risiko-Tragfähigkeit und Festlegung des Risikoappetits. Dabei werden auch Auswirkungen auf Zielkategorien im finanziellen Zielsystem analysiert um die nachhaltige Tragfähigkeit von Strategien sicherzustellen (bspw. Spiegelung mit dem Risikodeckungspotenzial [EK], Wirkungen auf die Ratingposition, Kapitalkosten,…).
  • Proaktive (d.h. rechtzeitige) Definition von Maßnahmenpaketen zur Risiko-/Chancensteuerung und damit bewusste Gestaltung der Ergebnisvolatilität. Hierbei ist zu beachten, dass der Steuerungseffekt von Maßnahmen wesentlich durch deren Timing bestimmt wird (der Abschluss einer Maßnahme bedeutet nicht immer, dass auch deren Wirkung sofort eintritt). Damit wird sichergestellt, dass rasch und effektiv auf Risiken reagiert wird und „Schnellschüsse“ bei Risikoeintritt vermieden werden.
  • Maßnahmen zur Risiko-/Chancensteuerung werden konsequent mit der Strategieumsetzung bzw. dem Projekt-/Maßnahmen-Portfolio-Management verkoppelt um deren Realisierung sicherzustellen. Darüber hinaus sind Risiko-Schwellwerte zu definieren (und die dazu notwendigen KPIs) bei deren Überschreitung zeitnah Maßnahmenpakete getriggert werden.

Fazit

 

Die Zukunft liegt eindeutig in der verstärkten Integration häufig noch getrennter Steuerungssysteme: Risiko- und Chancenmanagement darf daher kein ‚Parallel-Universum‘ im Unternehmen darstellen, sondern es muss zu einem integrativen Bestandteil des Steuerungssystems werden. Dabei stellt die Verzahnung von strategischer Planung mit dem Risiko- und Chancenmanagement nur einen wichtigen Schritt beim Aufbau eines Strategic Performance Management (SPM)-Systems dar. Weitere Schnittstellendefinitionen sind unabdingbar um zusätzliche Nutzenpotenziale in der Unternehmenssteuerung zu erschließen (bspw. die Integration mit dem Projekt-/Maßnahmenportfolio-Management, Aufbau einer maßnahmenbasierten Mittelfristplanung,…).

Aufbau Strategic Performance Management (SPM)-System
Aufbau Strategic Performance Management (SPM)-System