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Das Management von Beteiligungen – ein Balanceakt zwischen Zentralisierung und Standardisierung versus lokaler Anpassung und AutonomieDAS MANAGEMENT VON BETEILIGUNGEN – EIN
BALANCEAKT ZWISCHEN ZENTRALISIERUNG UND
STANDARDISIERUNG VERSUS LOKALER
ANPASSUNG UND AUTONOMIE

Thomas Gabriel

Managing Partner, Contrast Management-Consulting

 

In kaum einem anderen Bereich der Unternehmensführung sind so große Unterschiede in der organisatorischen Ausrichtung, auch innerhalb der gleichen Branche, zu erkennen wie im Management von Beteiligungen. Handelsunternehmen mit einheitlichen Länderstrategien, zentralisiertem Einkauf und gebündelten administrativen Funktionen stehen Konkurrenten mit unterschiedlichen Strategien in den einzelnen Ländern mit viel Autonomie im Einkauf und mit voll ausgestatteten lokalen Servicebereichen gegenüber. Im Bankbereich schwören die einen auf Zentralisierung und Standardisierung, die andern begründen ihren Erfolg mit der Eigenständigkeit der Tochtergesellschaften.

 

Die bewusste Entscheidung für „dezentrales Management“ und hohe Autonomie ist allerdings aus unserer Erfahrung eher selten. In vielen Unternehmen ist der hohe Autonomiegrad von Beteiligungsunternehmen auf ein noch nicht vollständig bewältigtes Wachstum der letzten Jahre zurückzuführen. In den Jahren der guten wirtschaftlichen Entwicklung haben viele Unternehmen in mehrere neue Ländermärkte investiert, teilweise mehrere Gesellschaften in einem Land übernommen. In vielen Branchen ein richtiger Weg, galt es doch, vor allem im CEE-Raum, Marktpositionen zu besetzen. Die Integration in die Unternehmensgruppe und die konsequente Nutzung von Synergien hatten in Zeiten des starken Wachstums nicht die erste Priorität.

 

In Zeiten des geringen Wachstums und eines generellen Kostendrucks ist es aber zum einen an der Zeit das Portfolio zu bereinigen und zum anderen Synergien konsequent zu nutzen. Jeder einzelne Ländermarkt ist auf den Prüfstand zu stellen, kritisch die Marktposition zu hinterfragen und zu beurteilen, ob der für eine dauerhafte profitable Präsenz in einem Land erforderliche Marktanteil realistischer Weise zu erreichen ist. Der Mut zur Desinvestition in Märkten mit unterkritischer Marktpräsenz und wenig Entwicklungspotenzial wird in einigen Branchen über Erfolg und Misserfolg entscheiden.

 

Neben der Portfoliobereinigung liegt ein weiterer wesentlicher Performancehebel in der konsequenten Nutzung von Synergien im Konzern. In der Phase des raschen Wachstums der letzten Jahre ist die Optimierung der Organisation und im Speziellen die Neuorganisation der Aufgabenteilung im Konzern oft auf der Strecke geblieben. Die Etablierung von Konzernfunktionen und von Shared Services haben ein hohes Potenzial zur Qualitätssteigerung und Kostensenkung. Aber auch das Abstellen von Doppelgleisigkeiten und das Forcieren von Spezialisierung ergibt in manchen Branchen hohes Ergebnissteigerungspotenzial. Die Balance zwischen „kurzer“ Leine und ausreichender Eigenverantwortung in der Führung der lokalen Gesellschaften ist aber in jedem Fall zu wahren.

 

Im Kontext von strategischer Ausrichtung, Gestaltung von Organisationsstrukturen und Prozessvorgaben, Performance Management und Corporate Governance ist das Management von Beteiligungen eine ungemein komplexe Aufgabe. Eine systematische Auseinandersetzung mit der Frage in welchen Funktionen des Unternehmens die Synergienutzung einer lokal angepassten Durchführung vorzuziehen ist und in welchen Bereichen lokale Einheiten mit einem besseren Marktverständnis und der Möglichkeit auf Trends schnell zu reagieren zu bevorzugen sind, ist für eine konsequente Optimierung unabdingbar.

 

Die adäquate Gestaltung von 4 Handlungsfeldern entscheidet über Erfolg und Misserfolg:

  1. Klare strategische Ausrichtung – abgeleitet aus der Konzernstrategie sind die strategischen Leitlinien in den einzelnen bearbeiteten Märkten festzulegen und klarzustellen, welche Freiheitsgrade in der strategischen Ausrichtung bestehen
  2. Gelebte Corporate Governance als Basis und Grundvoraussetzung – ein Corporate Governance Kodex gibt ein Gerüst über die Art und Weise der Zusammenarbeit im Konzern, gibt Standards und Ingerenzen vor und stellt klar mit welchen internen Regeln das Geschäft betrieben wird
  3. Aufgabenteilung in Organisation und Prozessen – die klare Regelung der Aufgabenverteilung im Konzern, die Zuordnung von Aufgaben zu Konzernfunktionen, Shared Services sowie lokale Einheiten in den Beteiligungen und  die klare Definition der übergreifenden Prozesse bilden die Basis für eine effiziente Zusammenarbeit in der Unternehmensgruppe
  4. Performance Management auf Basis akzeptierter Ziele – das Commitment des lokalen Managements zu Zielen und die konsequente Auseinandersetzung mit der Performance des Beteiligungsunternehmens auf Basis eines gut strukturierten Reportings in einem klar definierten Managementprozess bilden die Säulen eines funktionierenden Performancemanagements

Nur im Zusammenspiel aller 4 Komponenten ist eine optimale Steuerung und Performance der Beteiligungen zu erreichen.

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