• Fachartikel
  • Bücher

Controlling Audit© – Ansatzpunkte zur Leistungssteigerung im ControllingCONTROLLING AUDIT© – ANSATZPUNKTE ZUR
LEISTUNGSSTEIGERUNG IM CONTROLLING

Mag. Mirko Waniczek

Partner, Practice Unit Lead Controlling & Finance

Contrast Management-Consulting

 

1. Typische Schwachstellen im Controlling

 

Die empirischen Ergebnisse des Controlling-Panels 2013 zeigen zahlreiche Schwachstellen. Die gravierendsten werden nachfolgend dargestellt.

 

1.1. Schwachstellen in der Planung

 

Den Planenden fehlt eine valide Orientierungsgrundlage zu Beginn der Planung. Als Konsequenz daraus sind Planungsprozesse ressourcenintensiv, ohne dass dadurch eine qualitativ hochwertige Planung gewährleistet ist.

  • 54% der Unternehmen starten die Planung bottom-up, dies ist hinsichtlich Qualität und Ressourceneinsatz kritisch zu sehen.
  • 20% legen Planungsziele zu spät, d.h. nicht zu Beginn sondern erst während der Planung fest, wodurch ein Teil bereits erfolgter Planungen obsolet wird.
  • Nur eine Minderheit (23%) bricht Ziele auf operative Einheiten herunter, in allen anderen Unternehmen fehlen konkrete Vorgaben.
  • 38% führen eine Mittelfristplanung im Vorfeld der Budgetierung durch und müssen beide Planungen aufwändig abstimmen.

⇒ Fehlende Ziele und Vorgaben führen zu teuren Planungsprozessen.

 

1.2. Schwachstellen im Reporting

 

Im Reporting wird eine intensivere Interaktion zwischen Controlling und Management angestrebt. Dafür sind umfassende Optimierungsanstrengungen notwendig.

  • Reporting-Prozesse binden massiv Controlling-Ressourcen, 55% sehen die IT-Unterstützung als unzureichend an.
  • 50% sehen die Notwendigkeit einer verbesserten optischen Aufbereitung.
  • Wesentliches Potenzial einer Nutzensteigerung liegt in einer intensiveren Kommentierung (39%).
  • Um Inhalte umfassender zu gestalten, ist die verstärkte Integration nicht-monetärer Kennzahlen (34%) notwendig.

Die Schwerpunkte angestrebter Optimierungen haben sich in Richtung Qualitätssteigerung verlagert, denn die Beschleunigung der Reportingprozesse stellt nur noch ein nachrangiges Ziel dar.

 

⇒ Berichte erfüllen derzeit oft nicht die Anforderungen der Adressaten.

 

1.3. Schwachstellen in der Controlling-Organisation

 

Die Controller nehmen sukzessive eine aktivere Rolle ein, dennoch besteht noch Handlungsbedarf, um tatsächlich ein „Business Partner“ für das Management zu sein.

  • Controllingabteilungen sind immer noch überwiegend funktional organisiert (46%), nur 27% der Unternehmen richten die Controlling-Organisation an den Kunden aus.
  • Die Interaktion zwischen zentralen und dezentralen Controlling-Abteilungen ist oft unbefriedigend. In 36% der Unternehmen ist das dezentrale Controlling weder fachlich noch disziplinarisch an das zentrale Controlling angebunden. Wie eine gezielte Weiterentwicklung des Controllings in diesen Unternehmen erfolgt, ist unklar.
  • Das Controlling sieht sich selbst zwar als Treiber der Verbesserungen. Für das Performance Management im Controlling selbst stehen aber kaum Steuerungsinstrumente zur Verfügung. Nur 11% der Unternehmen monitoren Controlling-Prozesse mittels Kennzahlen.

⇒ Die Entwicklung vom Controller zum Business Partner ist noch nicht abgeschlossen.

 

Die genannten Probleme treten mit unterschiedlichen Ausprägungen in vielen Unternehmen auf. Der Controlling Audit ist ein effizienter Weg, um unternehmensspezifisch den Status Quo des Controllings und Potenziale zur Leistungssteigerung im Controlling zu erarbeiten.

 

2. Der Controlling Audit

 

2.1. Inhalte des Controlling Audits

 

Der Controlling Audit ist eine standardisierte, praxiserprobte Methode, um die Leistungsfähigkeit des Controllings beurteilen und Handlungsbedarfe ableiten zu können.

 

Der Performance Check berücksichtigt individuelle Rahmenbedingungen, z.B. Branche oder Unternehmensgröße, die Rückwirkungen auf das Controlling haben. Um die Unternehmenssteuerung vollständig zu betrachten, werden im Performance Check 6 Analysebereiche abgedeckt und mit best practices verglichen (s. Abbildung 1):

  • Strategische Ausrichtung und Anforderungen an das Controlling: Auf welcher strategischen Basis agiert das Controlling? Welche Anforderungen stellt die Strategie an ein strategisches Controlling und das Monitoring der Strategieumsetzung?
  • Controlling-Prozesse: Wie gut funktionieren die Controlling-Prozesse? Als Bezugsrahmen dient das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling, das unter Mitwirkung der Contrast erarbeitet wurde und als internationaler Standard verwendet wird (s. Abbildung 2).
  • Controlling-Instrumente: Wie zweckmäßig sind die eingesetzten Controlling-Instrumente (z.B. Ergebnisrechnung, Kennzahlensysteme, Investitionsrechnungen)? Wie detailliert bzw. aggregiert wird gesteuert?
  • Controlling-Organisation: Wie ist das Controlling organisatorisch verankert? Wie sind Schnittstellen zum Linienmanagement, zum Rechnungswesen und anderen relevanten Abteilungen gestaltet? Wie sieht die Ressourcenausstattung im Controlling aus?
  • IT-Tools und relevante Vorsysteme: Wie gut sind die Controlling-Prozesse und -Instrumente IT-unterstützt? Wie funktioniert die Interaktion zwischen datengenerierenden Vorsystemen (z.B. Finanzbuchhaltung) und den darauf aufbauenden Controlling-Tools (z.B. Planung und Reporting)?
  • Controlling-Rolle und Positionierung: Welcher Stellenwert kommt Controlling gegenwärtig in der Organisation zu? Wie aktiv ist Controlling in der Organisation positioniert? Wird das Controlling als Business Partner gesehen?

⇒ Der Controlling Audit analysiert alle relevanten Aspekte des Controllings.

 

Je nach unternehmensspezifischem Bedarf können Schwerpunkte in einzelnen Analysebereichen gesetzt werden.

Abbildung 1: Elemente des Controlling Audits
Abbildung 1: Elemente des Controlling Audits
Abbildung 2: Controlling-Hauptprozesse lt. Prozessmodell der IGC (Freiburg 2011)
Abbildung 2: Controlling-Hauptprozesse lt. Prozessmodell der IGC (Freiburg 2011)

2.2. Analyse des Status Quo und Ableitung von Handlungsempfehlungen

 

Um eine umfassende und valide Beurteilung des Controllings zu ermöglichen, werden mehrere Ansatzpunkte kombiniert:

  • Analyse vorhandener Dokumentationen zur allgemeinen Einschätzung des Controllings
  • Selektive Nutzung von Benchmarks zur Identifikation von Leistungslücken
  • Strukturierte Interviews mit Controllern (Innensicht vertieft das Verständnis), Controlling-Kunden (Außensicht ermöglicht Integration der Adressatenanforderungen) und anderen relevanten Funktionen (z.B. Rechnungswesen, zur Identifikation und Beurteilung von Schnittstellen)
  • Vergleich mit Best Practice-Beispielen aus mehr als 20 Jahren Controlling-Beratung

Auf Basis der Analyse erfolgt eine einheitliche und systematische Bewertung entlang der Analysefelder (s. Abbildung 3). Die Ergebnisse, einschließlich empfohlener Optimierungsmaßnahmen, werden in einem Ergebnisdokument festgehalten.

Abbildung 3: Bewertungsergebnis (Beispiel operative Planung)
Abbildung 3: Bewertungsergebnis (Beispiel operative Planung)

⇒ Stärken und Schwächen werden transparent gemacht.

 

2.3. Ansatzpunkte zur Leistungssteigerung im Controlling

 

Der Controlling Audit umfasst auch die Ableitung konkreter Ansatzpunkte zur Leistungssteigerung im Controlling. Anhand des Hauptprozesses werden exemplarisch Optimierungspotenziale in der Planung dargestellt. Optimierungsmaßnahmen können sich dabei sowohl auf Planungsprozesse, Planungsinhalte als auch die IT-Unterstützung beziehen.

 

Planungsprozesse werden optimiert, indem ...

  • der Prozessstart top-down erfolgt und sowohl Zielvorgaben als auch Planungsprämissen zu Beginn der Planung verfügbar sind.
  • Ziele über ein „Target Setting“ frühzeitig ausverhandelt und damit Planungsschleifen reduziert werden.
  • Mittelfristplanung und operatives Budget verschränkt erstellt werden.
  • die Frequenz der Vorschau an unternehmensindividuelle Bedürfnisse angepasst wird.
  • ein Planungskalender mit Verantwortlichkeiten verbindlich vorgegeben wird.
  • der Planungsprozess zumindest anlassbezogen einem Performance Measurement in den Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten unterzogen wird.

⇒ Eine umfassende Prozessoptimierung steigert die Qualität und senkt die Kosten.

 

Die Inhalte der Planung werden optimiert, indem ...

  • Planungsprämissen (d.s. Annahmen über Rahmenbedingungen) und (durch Maßnahmen zu erreichende) Ziele klar getrennt werden.
  • Prämissen jeweils von einer einzelnen, inhaltlich kompetenten Stelle festgelegt und den Planenden zur Verfügung gestellt werden.
  • Ziele nicht als Einzelziele sondern integriert in einem finanziellen Zielsystem unter ergänzender Nutzung nicht-monetärer Ziele verfolgt werden.
  • ein financial benchmarking zur Positionsbestimmung durchgeführt wird.
  • Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung inhaltlich integriert erfolgen.
  • Geschäftsmodelle (z.B. Preis-Mengen-Logiken, sog. „Werttreiber“) explizit geplant werden.
  • sich die Planung auf die zu gestaltenden Maßnahmen konzentriert, anstatt das bestehende Geschäft in hohem Detail zu planen.
  • saisonale Effekte im Budget berücksichtigt werden.
  • spezifische Annahmen und Ergebnisse der Planung kommentiert werden.
  • Geschäftsziele und Anreizsysteme abgestimmt sind.

Die Optimierung der Planungsinhalte bedeutet eine Abkehr von einer bürokratischen, detaillierten Planung entlang der Aufbauorganisation hin zu einer aggregierteren, geschäfts- und maßnahmenbasierten Planung, um die unternehmerische Zukunft aktiv zu gestalten.

 

⇒ Controlling-Systeme dienen der aktiven Gestaltung des Unternehmens.

 

Planungsprozesse werden automatisiert, indem …

  • ein Workflow bzw. Statusmonitor das zentrale Controlling in die Lage versetzt, den Planungsprozess aktiv zu managen.
  • die Ergebnisse vorgelagerter Teilpläne in eine  technisch integrierte GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung münden.
  • klar abgegrenzt wird, welche Rolle das Transaktionssystem und ein Planungswerkzeug übernehmen.
  • ein Planungswerkzeug genutzt wird, das mit dezentralen Planungen und mehreren Planungszyklen umgehen kann.

Controller nutzen zwar noch immer intensiv Excel, sind aber vielfach nicht mehr bereit auf Effizienzgewinne durch Automatisierung zu verzichten. So sieht jedes 2. Unternehmen massive Verbesserungspotenziale in der Optimierung der IT-Unterstützung sowohl in der Planung als auch im Reporting.

 

⇒ Intelligente Automatisierung schafft Kapazität für wertschöpfende Aktivitäten.

 

2.4. Nutzen des Controlling Audits

 

Der Controlling Audit führt auf Basis einer praxisbewährten Methode zu einer umfassenden Standortbestimmung des Controllings. Ansatzpunkte für eine Leistungssteigerung im Controlling werden identifiziert und konkrete Entwicklungsschritte abgeleitet. Auf Basis der individuellen Ausgangssituation können Umfang und Schwerpunkte des Performance Checks an die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens anpasst werden.

 

⇒ Der Controlling Audit liefert unternehmensspezifische, konkrete Ansatzpunkte zur Leistungssteigerung im Controlling.

KontaktKontakt

Mag. Mirko Waniczek

Partner

Tel: +43/1/368 68 88-410

mirko.waniczek64f3ecf1d5a26a4507ef54f2cc4contrast(6cd32d693315c78aa2d9b7c58e3)at