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Strategic ExcellenceSTRATEGIC EXCELLENCE

30.11.2007

Contrast Management-Consulting führte im Herbst 2007 gemeinsam mit dem Österreichischen Controller-Institut eine umfangreiche Befragung unter den 800

umsatzstärksten Unternehmen Österreichs durch. Die Ergebnisse dieser umfassendsten empirischen Studie dieser Art bieten einen repräsentativen Überblick über den aktuellen Entwicklungsstand der Strategieentwicklung und Strategieumsetzung in österreichischen Top-Unternehmen.

 

Hohe Verbreitung von Unternehmensstrategien

 

Unternehmensstrategien sind mittlerweile mit einem Zustimmungsgrad von über 91% in nahezu allen großen Unternehmen in Österreich vorzufinden. Auch die Kombination der Unternehmensstrategie mit einem organisierten strategischen Planungsprozess können immer noch 86% der Befragten bejahen. „Diese Bestandsaufnahme zeigt, dass Österreichs Top-Unternehmen strategisch vorbereitet in die Zukunft blicken und insbesondere in ihren Geschäftsbereichen, für die ebenfalls in 86% der Fälle Strategien vorliegen, eine entsprechende Ausrichtung vorgenommen haben. Hingegen verfügen nur noch 45% der Unternehmen über eine explizite Regional- bzw. Internationalisierungsstrategie, was angesichts der dynamischen Entwicklung der österreichischen Auslandsaktivitäten in den letzten Jahren ein verhältnismäßig niedriger Wert ist“, meint Martin Unger, Leiter des Bereichs Strategie und geschäftsführender Partner von Contrast Management-Consulting und Autor der Studie.

 

Bruchlinie zwischen Strategie und finanzieller Steuerung

 

Bereits in der Formulierung der Unternehmensstrategien zeigen sich erhebliche Verbesserungspotenziale, denn lediglich 63% der Befragten geben auch an, die Unternehmensstrategie vollständig schriftlich dokumentiert zu haben. Klare quantifizierte Zielsetzungen hinsichtlich der Renditeerwartungen von Eigentümern existieren bereits in weniger als der Hälfte (49%) der in der Studie erfassten Unternehmen und sind damit seltener vorzufinden als umfassende nichtfinanzielle Zielsetzungen wie Marktanteile oder Wachstumserwartungen (54%).

 

Befragt nach der Quantifizierung der strategischen Zielsetzungen in einer Mehrjahresplanung (Mittelfristplanung), offenbart sich die Bruchlinie zwischen der Strategie und der finanziellen Steuerung: Lediglich 29% der Vorstände geben an, Wirkungen zentraler strategischer Projekte in der Mittelfristplanung nachvollziehbar abgebildet zu sehen.

 

Strategieumsetzung, -kommunikation und -commitment als „Knackpunkte“

 

Zahlreiche frühere internationale und deutschsprachige Studien belegen die häufigen Probleme der erfolgreichen Umsetzung von Unternehmensstrategien. Auf Basis der vorliegenden Befragung werden die Ursachen dafür rasch klar: Nur 40% der Unternehmen stimmen darin voll überein, dass ihre konkretisierte Strategie auch Umsetzungsmaßnahmen beinhaltet. Werden von diesen Maßnahmen zusätzlich auch noch definierte inhaltliche Ziele, Terminvorgaben und Verantwortlichkeiten gefordert, erfüllen lediglich 15% all diese Kriterien.

 

Neben der Grundvoraussetzung des Vorhandenseins konkreter Maßnahmen spielen entsprechend geeignete Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle in der Strategieumsetzung. Hier zeigt der empirische Befund, dass lediglich 35% der Unternehmen über ein ausgeprägtes (Umsetzungs-)Maßnahmencontrolling im Rahmen des Management-Prozesses verfügen. Eine die Strategie unterstützende Aufbauorganisation ist lediglich in 27% der Unternehmen vorzufinden; ebenfalls nur 27% haben die Ziel- und Entlohnungssysteme ihrer Führungskräfte umfassend an die Erreichung strategischer Ziele gekoppelt.

 

Strategien müssen letztlich von den Führungskräften und Mitarbeitern in den Unternehmen umgesetzt werden. Ein häufig beobachtetes Defizit in der Umsetzung von Strategien ist jedoch deren mangelhafte Kommunikation innerhalb der Organisation und damit verbunden oftmals fehlendes Commitment: Nur in 63% der untersuchten Unternehmen ist die Unternehmensstrategie an sämtliche Führungskräfte kommuniziert, in der Folge identifizieren sich nach der Einschätzung der befragten Vorstände 29% der Führungskräfte nicht oder nur eingeschränkt mit der Strategie und glauben auch nicht an deren Erreichung. Die Einschätzung für dieselben Kenntnis- und Commitment-Werte aller Mitarbeiter zeigt, dass nur in 32% der Unternehmen die Strategie aktiv an alle Mitarbeiter kommuniziert wird. Dementsprechend wird von den Befragten eingeschätzt, dass sich mehr als zwei Drittel (68%) der Mitarbeiter nicht oder nur eingeschränkt mit der Strategie identifizieren bzw. an deren Erreichung glauben. „Auch wenn vielfach noch die Ansicht vorherrscht, Unternehmensstrategien entstünden in einem elitären Führungszirkel und dürften diesen nicht verlassen – durch Verheimlichung kann ihre Umsetzung mit Bestimmtheit nicht erreicht werden“, stellt Martin Unger sehr deutlich fest.

 

Rund ein Fünftel erfüllt Standards fundierter Strategiearbeit

 

Werden die zentralen Standards erfolgreicher Strategiearbeit der gelebten Praxis in den österreichischen Top-Unternehmen gegenübergestellt, wird das anfänglich vorgestellte positive Bild der Strategieverbreitung relativiert: Laut Eigeneinschätzung verfügen 86% der Unternehmen über eine ausformulierte, dokumentierte Strategie und einen organisierten strategischen Planungsprozess. Dem gegenüber weisen lediglich 17% tatsächlich sowohl eine schriftliche Dokumentation der Strategie, quantifizierte Renditeziele, eine vorliegende Mittelfristplanung, konkretisierte Umsetzungsmaßnahmen sowie umfassend über die Strategie informierte Führungskräfte auf. „Der Blick hinter die Kulissen offenbart, dass für die kommenden Jahre noch erhebliches Professionalisierungspotenzial in Richtung Strategic Excellence besteht“, sagt Martin Unger weiter.

 

Überdurchschnittliche Performance mit professioneller Strategiearbeit

 

Die Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien wird selbstverständlich nicht aus reinem Selbstzweck forciert, sondern dient letztlich einer nachhaltigen Steigerung der Unternehmensperformance. Daher haben die Studienautoren den Zusammenhang zwischen dem Entwicklungsstand der Strategiearbeit und der finanziellen Performance überprüft, um Rückschlüsse auf die Wirkungen professioneller Strategiearbeit ziehen zu können. Dazu wurde die Grundgesamtheit in mehrere Branchencluster zusammengefasst und für die Gruppen Konsum- und Investitionsgüter, Handel sowie Dienstleistungen eine Performance-Analyse (gemessen am Return on Investment (RoI) auf Grundlage der Daten für das Wirtschaftsjahr 2005) durchgeführt. Auf deren Basis konnten Top-Performer als jenes Viertel der Unternehmen mit der höchsten Rentabilität (oberstes Quartil der RoI-Reihung) identifiziert werden. Die Studienergebnisse zeigen, dass diese Top-Performer gegenüber den weiteren Untersuchten deutlich höhere Ausprägungsgrade wesentlicher Strategiestandards aufweisen. Dies gilt entlang des gesamten strategischen Managementprozesses für Strategieentwicklung, Formulierung und Konkretisierung der Strategie sowie deren Umsetzung samt der Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen.

 

Geringer Beratereinsatz bei der Strategieumsetzung

 

Immerhin 75% der Unternehmen ziehen in Strategieprojekten externe Unterstützung durch Unternehmensberater hinzu. Jedoch konzentrieren sich die Beratungsleistungen sehr stark auf die Bereiche Analyse (66% der Beratungskunden nehmen diese Expertise in Anspruch) und Strategiekonzeption (56%). Bei der Strategieumsetzung und Strategiekommunikation wird bisher mit 21% bzw. 12% nur wenig externe Unterstützung herangezogen. „Gerade in der Umsetzung können Unternehmensberater mit entsprechender Erfahrung Unternehmen helfen, gängige Fehler – z.B. in der Detaillierung, Quantifizierung und der internen Kommunikation – zu vermeiden. Voraussetzung dafür ist aber natürlich, dass sie von den Unternehmen in dieser so erfolgskritischen Phase auch eingesetzt werden“, macht Martin Unger unmissverständlich klar.

 

Conclusio

 

Zusammenfassend zeigen die Studienergebnisse, dass Unternehmensstrategien in österreichischen Top-Unternehmen sehr verbreitet sind, gleichzeitig werden aber wesentliche Standards erfolgreicher Strategiearbeit bisher nur unzureichend erfüllt. Insbesondere zeigen sich Lücken bei

  • finanziellen und nicht-finanziellen Zielsetzungen,
  • der Operationalisierung strategischer Ziele in konkrete Umsetzungsmaßnahmen,
  • der nachvollziehbaren Abbildung dieser Umsetzungsmaßnahmen in einer Mittelfristplanung und
  • dem laufenden Maßnahmencontrolling in der Umsetzung sowie
  • generell in der Strategiekommunikation und entsprechender Commitmenterzielung im Unternehmen.

In diesen kritischen Bereichen kann in vielen Unternehmen auf Basis eines Strategie-Audits noch hohes Verbesserungspotenzial realisiert und damit ein weiterer Schritt in Richtung Strategic Excellence gesetzt werden.

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