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Mit dem Controlling Audit zur Leistungssteigerung im Controlling beitragenMIT DEM CONTROLLING AUDIT ZUR
LEISTUNGSSTEIGERUNG IM CONTROLLING
BEITRAGEN

02.01.2014
Der Controlling-Experte und Partner von Contrast Management-Consulting Mirko Waniczek und sein Team haben den Controlling Audit entwickelt. Dieses Instrument ermöglicht es Unternehmen und Nonprofit-Organisationen, rasch die Leistungsfähigkeit des firmeneigenen Controllings einzuschätzen, vollständig Schwachstellen zu identifizieren, um gezielt Optimierungsmaßnahmen einleiten zu können. Die Methode basiert auf dem Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC). Dass weitreichender Handlungsbedarf besteht, belegen die aktuellen Ergebnisse des Controlling-Panels 2013, in welchem das Controller Institut die Controlling-Leiter der Top-500-Unternehmen Österreichs befragte. „Um Unternehmenssteuerung zielgerichtet zu optimieren, ist es notwendig, alle Schwachstellen transparent zu machen und Leistungslücken mit unternehmensspezifischen Maßnahmen zu schließen“, so Waniczek.

Zu hoher Ressourceneinsatz in der Planung

Das Controlling-Panel 2013 zeigt anhaltend großen Handlungsbedarf in Planung und Reporting sowie neue Herausforderungen in der Entwicklung von Controller-Kompetenzen auf. Den Planenden fehlt häufig eine valide Orientierungsgrundlage zu Beginn der Planung, welche bei 54 % der befragten Unternehmen bottom-up erfolgt. Als Konsequenz daraus sind Planungsprozesse ressourcenintensiv, ohne dass dadurch eine qualitativ hochwertige Planung gewährleistet ist. Planungsziele werden oftmals zu spät, d. h. nicht zu Beginn, sondern erst während der Planung festgelegt, wodurch ein Teil bereits erfolgter Planungen obsolet wird. Nur 23 % der Unternehmen brechen die Ziele tatsächlich auch auf operative Einheiten herunter, in allen anderen Unternehmen fehlen somit konkrete Handlungsvorgaben.

 

Austausch zwischen Controlling und Management forcieren

Reporting-Prozesse binden massiv Controlling-Ressourcen. Zu Optimierungszwecken wird bei 39 % der Unternehmen eine intensivere Interaktion zwischen Controlling und Management angestrebt. Die Schwerpunkte angestrebter Verbesserungen haben sich in den letzten Jahren in Richtung Qualitätssteigerung verlagert, denn die Beschleunigung der Reportingprozesse stellt nur mehr ein nachrangiges Ziel dar. Wesentliches Potenzial zur Nutzensteigerung liegt in einer intensiveren Kommentierung. Eine interessante Entwicklung zeigt sich darin, dass sich mittlerweile 40 % der Führungskräfte zumindest teilweise selbst mit Informationen versorgen.

 

Der Controller auf dem beschwerlichen Weg zum Business Partner

Die Controller nehmen sukzessive eine aktivere Rolle ein, dennoch besteht noch Handlungsbedarf, um tatsächlich ein „Business Partner“ für das Management zu sein. Controllingabteilungen sind immer noch überwiegend funktional organisiert (46 %), nur 27 % der Unternehmen richten die Controlling-Organisation an den Kunden aus. Auch die Interaktion zwischen zentralen und dezentralen Controlling-Abteilungen ist oft unbefriedigend. In 36 % der Unternehmen ist das dezentrale Controlling weder fachlich noch disziplinarisch an das zentrale Controlling angebunden. Wie eine gezielte Weiterentwicklung des Controllings in diesen Unternehmen erfolgt, ist unklar. Das Controlling sieht sich selbst zwar als Treiber der Verbesserungen, für das Performance Management im Controlling selbst stehen aber kaum Steuerungsinstrumente zur Verfügung.

 

Der Controlling Audit deckt Leistungslücken auf und bietet Lösungsansätze an

Im Rahmen des Controlling Audits wird auf Grundlage des international anerkannten Controlling-Prozessmodells der IGC eine umfassende Standortbestimmung des firmenspezifischen Controllings vorgenommen. Diese Ist-Analyse macht jegliche Stärken und Schwächen im Controlling des Unternehmens transparent. Darauf aufbauend werden Ansatzpunkte für eine Leistungssteigerung im Controlling identifiziert und konkrete Entwicklungsschritte abgeleitet. Um die Unternehmenssteuerung vollständig zu betrachten, werden im Controlling Audit zehn Hauptprozesse, von der Planung über das Reporting bis zur Interaktion mit dem Management abgedeckt und mit best practices verglichen. Auf Basis der individuellen Ausgangssituation können Umfang und Schwerpunkte dieses Performance Checks an die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Die Ergebnisse, einschließlich empfohlener Optimierungsmaßnahmen, werden in einem Ergebnisdokument, der Road Map, festgehalten. „Die Optimierung der Planungsprozesse ermöglicht eine Win-Win-Situation, indem der Ressourcenaufwand gesenkt und die Planungsqualität gesteigert wird. Weiters bedeutet es, eine Abkehr von einer bürokratischen, detaillierten Planung entlang der Aufbauorganisation hin zu einer aggregierteren, geschäfts- und maßnahmenbasierten Planung, um die unternehmerische Zukunft aktiv zu gestalten“, erklärt Mirko Waniczek den Nutzen des Controlling Audits anhand eines konkreten Beispiels.

 

Gut durchdachtes Controlling im Kampf gegen Volatilität

Controlling-Systeme dienen der aktiven Gestaltung des Unternehmens. Waniczek zu einer erfolgreichen Controlling-Praxis: „Primär sollte das Controlling im Unternehmen dazu dienen, die Zukunft zu antizipieren und sinnvolle Managemententscheidungen zu ermöglichen. Dazu muss es in den Unternehmen einen hohen Stellenwert einnehmen und von vorne herein in jegliche Entscheidungsprozesse eingebunden werden.“ Permanente organisatorische Dynamik und kontinuierliche externe Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft zerstören oftmals den Entwicklungsstand von Controlling-Systemen. „Contrast möchte Unternehmen unterschiedlichster Branchen mithilfe des Controlling Audits dabei unterstützen, den Status Quo mit seinen Stärken und Schwächen zu beurteilen, um unternehmensspezifische Handlungsempfehlungen geben zu können“, erläutert Waniczek.

Laut Waniczek steigt der Produktivitätsdruck im Controlling stetig an, da mehr Aufgaben bei gleich bleibenden oder weniger werdenden Ressourcen durchgeführt werden müssen. Anforderungen an das Controlling steigen vor allem abseits fachlicher Qualifikationen. Management-Fähigkeiten wie Geschäftskenntnis, Konfliktfähigkeit oder Führungskompetenz müssen gezielt aufgebaut werden, um proaktiv im Unternehmen agieren zu können.

 

Für Rückfragen wenden Sie sich bitte an:

 

Susanne Eiselt (Allgemeines)

susanne.eiselt64f3ecf1d5a26a4507ef54f2cc4eiselt-kommunikation(6cd32d693315c78aa2d9b7c58e3)at

Tel.: 0676 /75 49 767   

 

Mirko Waniczek (zum Controlling Audit)

mirko.waniczek64f3ecf1d5a26a4507ef54f2cc4contrast(6cd32d693315c78aa2d9b7c58e3)at

Tel.: 01/368 68 88 - 410