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Komplexität meistern, nicht  minimieren!KOMPLEXITÄT MEISTERN, NICHT
MINIMIEREN!

12.10.2011
Anlässlich des 3. Global Drucker-Forums vom 3.-4. November in Wien, beschäftigt sich Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann, Vorstand des Instituts für strategisches Management der WU Wien und Vorsitzender der Geschäftsführung von Contrast Management-Consulting, mit dem Thema „Komplexität“.

Peter Drucker hat zu recht darauf hingewiesen, dass unsere Gesellschaft zunehmend von vernetzten Organisationen geprägt ist. Hoher Organisationsgrad und Vernetztheit führen zu steigender Komplexität von Organisationen und ihres Umfeldes und bringen große Herausforderungen für Manager mit sich:

  • mangelnde Transparenz und Nachvollziehbarkeit: Interdependente Zusammenhänge und nicht-lineare Entwicklungen erschweren die Begreifbarkeit wirtschaftlicher Vorgänge. Welches Zusammenspiel welcher Faktoren hat zur Finanz- und Wirtschaftskrise der letzten Jahre geführt?
  • schwer prognostizierbare Umfeldentwicklung: Wesentliche Aspekte der Entwicklung von Unternehmensumfeldern sind mit hoher Unsicherheit behaftet. Bricht die Konjunktur 2012 nachhaltig ein? Fällt der Euro-Raum auseinander?
  • unbeabsichtigte Konsequenzen von Entscheidungen: Schon aufgrund der kaum prognostizierbaren Umfeldentwicklung sind die Konsequenzen strategischer Entscheidungen schwer abzusehen. Hinzu kommt, dass aufgrund der zunehmenden Vernetztheit scheinbar kleine „lokale“ Entscheidungen ungeplante und „weit entfernte“ Auswirkungen haben können. Die Weigerung der Grünen, die Aufstockung des Euro-Rettungsfonds kurzfristig im Nationalrat zu behandeln, führte Stunden später zu einem Kurseinbruch an der Wall Street.

Wie kann man mit diesen Managementherausforderungen zweckmäßig umgehen?

 

In dem man Organisationen als komplexe, adaptive Systeme begreift und ihr Management entsprechend gestaltet! Dazu muss erstens die Fixierung auf den Mann bzw. die Frau an der Spitze von Organisationen aufgegeben werden. Management ist heute als Teamaufgabe zu begreifen, in dem viele Menschen in unterschiedlichen Teilsystemen effizient und effektiv zusammenwirken müssen. Das Top-Managementteam ist Systemarchitekt und agiert im Führungsprozess vor allem als Taktgeber und Identitätsstifter.

 

Zweitens muss das richtige Maß an Außen- und Binnenkomplexität gefunden werden.

 

Dabei ist zu beachten, dass Komplexität nicht per se schlecht ist. Ganz im Gegenteil: Komplexität in Gestalt maßgeschneiderter Produkte und Dienstleistungen, eines ausdifferenzierten Multi-Channel Marketings oder flexibler Automatisation der Produktion kann eine wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein. Es gibt aber auch wertvernichtende Komplexität, z.B. in Form einer aufgeblähten Verwaltung, unnötig komplizierter Abläufe, einer zu hohen Teile- oder Lieferantenvielfalt.

 

Die Binnenkomplexität – bestimmt durch Geschäftsmodell und Organisationsstruktur – muss mit der Außenkomplexität im Einklang stehen und durch ein maßgeschneidertes Steuerungssystem absorbiert werden können. Um das angestrebte Maß an Komplexität bewältigen zu können, müssen Organisationen in Zukunft weniger auf bürokratische und mehr auf interaktive Steuerungssysteme setzen, die auf ein tieferes Verständnis der Systemarchitektur und die aktive Zukunftsgestaltung ausgerichtet sind („leading indicators“).

 

Folgende 5 Regeln sollten beim Komplexitätsmanagement beachtet werden:

  • kognitive Diversität: Robuste, ausgewogene Entscheidungen setzen einen Entscheidungsprozess voraus, in dem Entscheidungsträger mit unterschiedlichen Zugängen und Erfahrungshintergründen zusammenwirken. 
  • vielfältige Informationsquellen zur Entscheidungsvorbereitung: Dies verlangt die aktive Nutzung von Netzwerken zur Informationsgewinnung sowie die systematische Kombination von quantitativer und qualitativer Information.
  • einfache, klare Entscheidungsregeln: Es ist ein weit verbreiteter Irrtum, dass komplexe Situationen komplizierte und langwierige Entscheidungsprozesse erfordern würden. Das Gegenteil ist der Fall – ein Set klarer, stimmiger Entscheidungsregeln angewandt auf eine breite, sinnvoll aggregierte Informationsbasis kombiniert mit Incentives, die auf die nachhaltige Erreichung des Organisationszwecks abstellen, sichern die Handlungsfähigkeit in komplexen Entscheidungssituationen.
  • sequentielles Investitionsverhalten: Um rechtzeitig neue Erfolgspotenziale mit begrenztem Investitionsrisiko aufbauen zu können, sollten Investitionen schrittweise in Einklang mit der Markt- und Technologieentwicklung getätigt werden.  
  • zeitnahe Feedbackschleifen: Zur raschen, konsequenten Weiterentwicklung (Adaption) von Strategien und Entscheidungsregeln sind schnell getaktete Schleifen von Analysieren – Entscheiden – Handeln – Evaluieren zu institutionalisieren.

Das 3. Global Drucker-Forum findet am 3. und 4. November in Wien statt.

 

http://www.druckersociety.at/index.php