• Übersicht
  • Archiv

Kompetenz, Engagement, WeitblickKOMPETENZ, ENGAGEMENT, WEITBLICK

26.02.2015
Am 24. Februar fand der 5. Österreichische Aufsichtsratstag am Campus WU statt. Die WU-Professoren Susanne Kalss vom Institut für Zivil- und Unternehmensrecht und Werner Hoffmann, Vorstand des Instituts für Strategisches Management, konnten mehr als 200 Teilnehmer begrüßen.

Im Mittelpunkt der diesjährigen Fachveranstaltung, die sich nach wenigen Jahren in der Fachwelt etabliert hat, stand die Frage „Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Aufsichtstätigkeit und wo beginnt bereits die Regulierungslast durch ausufernde Compliance-Vorschriften?“. Unter den Vortragenden waren u.a die designierte WU-Rektorin Edeltraud Hanappi-Egger, Institut für Gender und Diversität in Organisationen, Monika Kircher, Senior Director Industrial Affairs bei Infineon Technologies, Manfred Reichl, Investor und Aufsichtsrat,  Joachim Leppenau, Aufsichtsratsvorsitzender der voestalpine AG und Michael Junghans, Vorsitzender der Geschäftsführung von B&C Industrieholding. Unter den Gästen waren Roland Geyer, Theater an der Wien, Peter Malanik, NP Neumann & Partners, Robert Ottel, voestalpine, Wilhelm Rasinger, IVA Interessensverband für Anleger, Lydia Ninz, INARA, u.vm.

 

Vertrauen als wesentliches Kriterium?

 

In ihrem Eingangsreferat stellten Edeltraud Hanappi-Egger und Heike Mensi-Klarbach vom Institut für Gender und Diversität in Organisationen an der WU fest, dass bei der Personalbesetzung von Aufsichtsräten Vertrauen zu einer „homosozialen Reproduktion“ geworden ist. Dies führe zu einer viel zu geringen Diversität und daher hätten Qualifikationslehrgänge oft nur eine Alibi-Funktion. Ihre durchaus provokanten Thesen, dass sich oft viele fragen, ob Qualifikation vertrauensbildend sein kann, entkräftete Monika Kircher, von Infineon Technologies. Sie sehe Qualifikation stets zweiseitig: Einerseits die fachliche Qualifikation, die für die Tätigkeit eines Aufsichtsrates unerlässlich ist und darüber hinaus auch eine entsprechende Persönlichkeitsstruktur, die von ethischer Grundhaltung, Loyalität und Verlässlichkeit gekennzeichnet ist.

 

Weitblick und Einblick

 

In die konkrete Praxis einer Aufsichtsratstätigkeit führte Manfred Reichl, Investor und langjähriger Vorstand von Roland Berger. Als Berater und Experte für diverse Branchen ist er im Aufsichtsrat und sieht jedoch hier deutliche Grenzen: In besonders schwierigen Situationen gelte es nicht nur Personen an der Spitze auszutauschen, bzw. die entsprechenden Führungskräfte nach zu besetzen, sondern auch die Organisation nachhaltig zu verändern. Für diese Change-Prozesse sei es jedoch wichtig, dass die Aufsichtsräte entsprechende Experten an Bord holen, welche tiefgehende strategische Veränderungen in einem Unternehmen implementieren. Aufsichtsräte müssen diesen Prozess initiieren, begleiten und auch entsprechend langfristig beobachten, um zu sehen, ob die strategischen Perspektiven entsprechend gegriffen haben oder nicht.

 

Gesellschafts- und Strafrecht

 

Die Compliance Vorschriften stellen die juristischen Grundlagen der Aufsichtsratsarbeit dar. Im Doppelreferat von Robert Kert, Vorstand des Instituts für Österreichisches und Europäisches Recht, und Susanne Kalss vom Institut für Zivil- und Unternehmensrecht ging es um die Frage der Strafbarkeit. Jährlich würden ca. 140 Verurteilungen wegen Untreue ausgesprochen, das sei im Verhältnis zu anderen Tatbeständen gering, erfahre jedoch eine hohe mediale Aufmerksamkeit, meinte der Professor für Wirtschaftsrecht. Aktuelles Thema im Justizministerium sei gerade die Reform des Bilanzstrafrechts, die im kommenden März 2015 in Kraft treten soll. Weiters fordern viele einen einheitlich formulierten Tatbestand im Strafgesetzbuch und „man darf gespannt sein, wohin sich der Tatbestand entwickeln wird“, so Prof. Robert Kert abschließend.

 

Erdrückende Regulierungswut

 

„Aufsichtsratsmitglieder werden von einer Regulierungslast erdrückt und kommen kaum nach, die für sie relevanten Regelungen überhaupt zu erfassen, geschweige denn vollkommen zu verstehen und korrekt anzuwenden. Regulierung darf nicht zum Selbstzweck werden, vielmehr muss Regulierung eine begleitende und fördernde Funktion zur Sicherung der eigentlichen Ziele haben, nämlich die Gewährleistung einer wirkungsvollen und erfolgreichen unternehmerischen Tätigkeit“, stellt Susanne Kalss fest. Konkret fordert die Juristin Kalss: „Das Überwachungsregime eines ATX-Unternehmens mit mehreren unterschiedlichen Risikobereichen und hohem ausstehenden Risiko-Exposure muss völlig anders gestaltet sein, als das eines regional tätigen Dienstleistungsbetriebes oder eines Industriebetriebes in einem Nischenbereich mit hoher Exportquote. Die Struktur der Leitung und Überwachung bleibt gleich, die konkrete Ausgestaltung und Ausformung ist aber gesellschaftsbezogen zu gestalten“.

 

Wirkungsfaktoren der Unternehmensaufsicht

 

Wie es konkret mit der Unternehmensaufsicht in börsennotierten Unternehmen aussieht, wurde durch die aktuelle Studie, die Thomas Maidorfer gemeinsam mit Werner Hoffmann am Institut für Strategisches Management durchführte, veranschaulicht.

Diese zeigt die Zusammenhänge zwischen der Unternehmensaufsicht und ihrer Wirksamkeit auf. Thomas Maidorfer führte 30 Tiefeninterviews mit den Aufsichtsratsvorsitzenden der 52 österreichischen börsennotierten Unternehmen. Ein besonderes Merkmal der Studie ist es, dass sie nicht die einzelnen Faktoren der Unternehmensaufsicht isoliert auf ihren Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg testet, sondern vielmehr untersucht, ob es Muster und Konfigurationen verschiedener Faktoren der Gremientätigkeit gibt, die bei erfolgreicheren Unternehmen zu beobachten sind.

 

2 Governance-Typen

 

Es gibt bei den erfolgreichen Unternehmen 2 verschiedene Governance-Typen. Zum ersten Typ zählen jene Unternehmen mit einem dominanten Eigentümer, der selbst zu den Aufsichtsratsmitgliedern zählt oder sogar dessen Vorsitzender ist. Hierbei handelt es sich entweder um Familienunternehmen oder Töchter einer Holding. Der Eigentümer bestimmt maßgeblich die Strategie und verfügt über dementsprechendes Wissen, Erfahrung und Durchsetzungsvermögen. Der zweite Typus entspricht eher dem klassischen Bild des Kontrolleurs und Berater des Vorstandes. Die strategische Ausrichtung liegt beim Management. Dieser Governance-Typ zeichnet sich durch eine überdurchschnittlich hohe Vergütung der Aufsichtsräte aus. Die Vergütung steht hier sozusagen stellvertretend für Qualität, Erfahrung, Wissen und Netzwerk der jeweiligen Mandatsträger. Sie sind über einen Preis-gesteuerten, exklusiven Arbeitsmarkt für Aufsichtsräte determiniert. Diese Unternehmen sind in der Regel Publikumsgesellschaften oder haben einen Eigentümer im Vorstand.

 

Ausklang mit kurzweiliger Diskussion

 

Mit Joachim Leppenau, Aufsichtsratsvorsitzender der voestalpine, und Michael Junghans, Vorsitzender der Geschäftsführung von B&C Industrieholding, führte Werner Hoffmann eine abschließende Diskussion der Studienergebnisse. Während Michael Junghans bei dem Thema Diversität einen hohen Nachholbedarf in Österreich sieht und auch eine marktgerechte Vergütung der Aufsichtsräte fordert, setzt Joachim Leppenau seinen Akzent auf die „übergeordnete Autorität“ des Aufsichtsratsvorsitzenden. Er sehe dessen Hauptaufgabe darin „für Ruhe im Vorstand und in der Führung“ zu sorgen. Es sollte nämlich keine Grabesstille vorherrschen, sondern eine gemeinsame Kraftanstrengung für das Unternehmen anstatt von Machtspielen untereinander. Die Aufsichtsräte sollten ein Team sein und keine Einzelkämpfer, um somit für Harmonie im Unternehmen sorgen zu können, sodass sich dieses folglich entsprechend prosperierend entwickeln kann.

Fotogalerie