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CFO-Studie: Der CFO als Strategic Performance ManagerCFO-STUDIE: DER CFO ALS STRATEGIC
PERFORMANCE MANAGER

13.03.2013
Die 5. CFO-Studie mit dem Titel „Der CFO als Strategic Performance Manager“* wurde im Rahmen des 33. Österreichischen Controllertags durch Thomas Gabriel und Raoul Ruthner vorgestellt.

Die Studie ist in Zusammenarbeit von Contrast Management-Consulting, dem Controller Institut und dem Institut für Unternehmensführung der Wirtschaftsuniversität Wien erstellt worden. Sie beinhaltet die Ergebnisse der branchenübergreifenden Online-Befragung von 99 österreichischen CFOs (21,8% Rücklaufquote) die im Zeitraum Juli und August 2012 durchgeführt wurde. Ziel der Studie ist es zu erheben, welche CFO-Rollenbilder in österreichischen Unternehmen dominieren und wie intensiv die Einbindung in die Strategiearbeit ausgestaltet ist.

  • Strategic Performance Management (SPM): Als Leitkonzept der Studie dient der Strategic Performance Management (SPM)-Ansatz, der eine integrale Verschränkung von finanziellen und strategischen Steuerungssystemen ermöglicht. Strategic Performance Management (SPM) ist ein essentieller Bestandteil erfolgreicher Strategieumsetzung und beinhaltet die Instrumente, Prozesse & Organisation für eine effektive & effiziente Strategieumsetzung.
  • CFO-Rollenbilder: In österreichischen Unternehmen trifft man auf unterschiedliche CFO-Rollenbilder, wobei mittlerweile das Rollenbild des Strategic Performance Managers dominiert (43%). Dem Rollenbild des Business Partner sind 33% zuzuordnen, dem des Performance Managers 13%. Lediglich 1% kann noch dem „traditionellen“ Rollenbild des Finance Managers, der ausschließlich auf das finanzielle Zahlenwerk des Unternehmens fokussiert ist, zugeordnet werden. Bei 11% ist keine klare Zuordnung möglich  (“stuck-in-the-middle“).
  • Herausforderungen für den CFO-Bereich: In den Themenbereichen (1) Risikomanagement, (2) Treasury/Finanzierung und (3) strategisches Controlling sehen österreichischen CFOs die größten Herausforderungen für die Zukunft. Dabei handelt es sich um jene Bereiche, die insbesondere durch die Krise der vergangenen Jahre signifikant an Bedeutung gewonnen haben.
  • Zielbilder für den Finanz- und Controllingbereich: Eine funktionale Finanz- und Controllingstrategie (inkl. Zielsetzungen und Projekte für die Weiterentwicklung des Bereichs) findet sich weiterhin nur bei weniger als der Hälfte der Unternehmen (46%). Damit wird der langfristigen Weiterentwicklung des Finanz- und Controllingbereichs relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt.
  • Organisation und Prozesse: Im Hinblick auf die organisatorische Ausgestaltung des Finanz- und Controllingbereichs werden die Möglichkeiten zur Einflussnahme auf dezentrale Finanz- und Controllingeinheiten als ausreichend eingestuft (86%). Ebenso sind Prozesse im Finanz- und Controllingbereich stark formalisiert und dokumentiert (inkl. Verantwortlichkeiten im Sinne einer klaren Process Ownership). Allerdings erfolgt eine systematische Steuerung der Prozesse durch Key Performance Indicators (KPIs) noch relativ selten. Nur 36% der Unternehmen steuern die Effizienz von Finanz- und Controllingprozessen.
  • Integrationsstand von IT-Systemen: Konzernweit einheitliche ERP-Systeme finden sich bei 61% der Unternehmen, ein einheitliches Datawarehouse und eine Reportinglösung bei 63%. Integrierte Planung ist nur bei rund der Hälfte der Unternehmen (55%) realisiert.
  • Service - & Sparringfunktion des CFO-Bereichs: Die im CFO-Bereich erbrachten Services werden in einem hohen Ausmaß nachgefragt und genutzt. Dies wird durch rund 87% der CFOs bestätigt. Ebenso wird das Thema Sparring des Linienmanagements in mittlerweile 89% der Unternehmen wahrgenommen. Eine systematische Steuerung des Ressourceneinsatzes im Hinblick auf die erbrachten Services wird aber nur in weniger als 2/3 der Unternehmen (64%) vorgenommen.
  • Einbindung in die Strategiearbeit: Die Einbindung des Finanz- und Controllingbereichs in die Strategiearbeit ist intensiv ausgeprägt. Bereits in 90% der Unternehmen tritt man als Sparringpartner und Challenger von Strategien auf was deren Plausibilität und Realisierbarkeit betrifft. Die Rollen für diese Zusammenarbeit sind jedoch nur bei rund 2/3 klar definiert (70%).
  • Einbindung in Entscheidungen: Eine verpflichtende Einbindung des CFO-Bereichs in strategische Entscheidungen ist mittlerweile bei 74% der Unternehmen realisiert, allerdings existieren nur bei 46% hierfür auch klare prozessuale Vorgaben. Bei operativen Entscheidungen sind dies 82%, wobei in 74% der Unternehmen dies durch formale Prozessvorgaben geregelt ist.
  • Anreizsysteme: Mehrjährige Ziele sind weiter selten ausgeprägt. Nur 30% geben an, auf Vorstandsebene mehrjährige Ziele im Anreizsystem realisiert zu haben. Damit wird langfristiges Commitment zu Strategien nur unzureichend eingefordert.
  • Projekte/Programme in der Strategieumsetzung: Projekten bzw. Programmen und deren systematischer Steuerung kommt ein hoher Stellenwert in der Strategieumsetzung zu (85% der Unternehmen). Allerdings wird nur in rund der Hälfte der Unternehmen nach klaren und einheitlichen Kriterien priorisiert (45%) bzw. eine systematische Nachbetrachtung vorgenommen (59%).
  • Mittelfristplanung: Die Mittelfristplanung wird in rund 3/4 der Unternehmen als Steuerungsinstrument genutzt (73%). Allerdings fließt sie nur bei 58% auch als Basis für die Zielvereinbarung ein.

 

* Quelle: Feichter, A./Ruthner, R.: Der CFO als Strategic Performance Manager. In: CFOaktuell Sonderheft, 7. Jahrgang, März 2013.